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A机床公允价值所占三套机床的份额=2926000/（2926000+3594800+1839200）*100%=35%

三套设备总购入价=7800000+42000=7842000（元）

A设备入账价值=7842000*35%+50000+30000=2824700（元）

什么叫单元式生产

现实企业中的非正式组织大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影响，所以对企业的高层管理者而言，非正式组织的力量往往是不容易被感知的，也正是因为它不容易被感知，所以也往往容易被忽视，在企业蓬勃发展的时候，他更不容易被感知和发现，但当企业出现变化和转折的时候，这时候你会突然发现这类非正式组织的力量在突然的壮大，甚至有些让你措手不及。尤其当企业发生变革时，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果这时候企业的管理者不能迅速的察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。

从一个企业的工潮说起

笔者通过对一些典型案例的分析，发现在企业的变革中，企业中存在的非正式组织都有一个非常明显的紧密化过程，这种紧密化过程同时也伴随有很多很明显的信号，只是这些信号没有被企业管理层所警惕，甚至被掩盖在正常的员工行为表现中了，结果在紧密型的非正式组织出现并反对企业的变革时，管理层往往陷入被动。这里就有一个非常典型的例子：

A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等等，正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。

事后，通过对事件过程的分析和研究，我们发现，这是一起典型的非正式组织推动的目的在于阻隔企业变革的事件，并且其行为的激烈程度达到了最激化——以工潮的形式表现出来。在事件的过程中最突出的就是企业的非正式组织出现了紧密化的表现，比如原本松散的成员关系变得紧密，内部的交流变的更加频繁，沟通中逐渐出现了核心成员，并且核心成员在行动中进行了分工，而且这种紧密化不仅仅发生在某个非正式组织内部，不同的非正式组织之间在共同的利益驱动下也不断的趋于紧密和协作。

但是为什么会在如此短的时间内(半个月)就完成本来是松散的非正式组织的紧密化过程呢？据了解，企业长期来确实存在的几个松散的非正式群体，但也从来没有对管理层产生什么威胁，是什么使工人能在短的时间内形成如此紧密的组织呢？为了说明问题，我们对整体的工人情况的进行统计分析，发现整体工人在各个方面都有着较大的同质化现象。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础，从图1中我们可以看到A公司工人的平均年龄达到了42岁，40-60岁之间的占据了一半，30岁以下的年轻工人所比例很低。40-50岁间的工人是主流群体，这个年龄段的员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默切使工人能迅速达成一致；另外，从图2我们看到，工人的整体技能差，中级技术以下的工人占据了决大部分，可以说这些工人市场竞争力比较低，所以工人们自我的安全感就差，要求加入非正式组织的愿望就会强烈，尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快的取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。客观的说，管理层在企业发展低谷所采取的政策是不少企业比较常用提高企业成本竞争力的手段，问题是他不该忽视这个有着广泛基础和强大潜在力量的非正式群体的存在，当然这里不是为管理层开脱，毕竟管理层在决策和具体的政策运作中还是存在的不小的缺陷，而正是这些缺陷在那些非正式的渠道传播中被不断的放大和误解，从而也成为非正式组织成员间不断更加紧密的外在动力。

非正式组织紧密化的信号

那么非正式组织的紧密化或者说非正式力量的壮大的外在表现是什么？对于管理层来讲，是否有明显的信号是呢？

通过对这个案例和国内发生过相似情况企业的分析总结，我们认为，非正式组织在紧密化的过程中，会存在以下几个明显的信号：

1.首先是各种小道消息开始充斥着企业，非正式的沟通中交换的信息量大大超过了正式渠道信息的交换量，谣言和不实的消息不断出现，正式渠道的信息开始被员工怀疑，这可以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的开端；

2.其次是非正式组织中开始出现固定的核心成员，在空余时间经常有人聚集在某一成员周围相互交流；相应的，在非工作活动中，一些员工开始具有一定的决定权；

3.本企业或本部门内一些成员的非正式“地位”功能超过了他们在正式组织中的“职位”功能，这也是可以用来判断非正式组织的核心成员的重要依据；

4.当员工产生异议或不满情绪时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而不是通过正式渠道向管理层反映，这也预示着企业正式组织的影响力相对非正式组织而言在迅速的减弱；

5.非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。

以上是几个在非正式组织的紧密化过程中比较明显的几个信号，当非正式组织紧密到一定的程度时，就会在成员固有的和共同接受的观念下形成了对政策起到导向作用的冲动，并且这时非正式的组织已经开始形成自己的对企业管理的共同认识，当然这个认识中有部分也许是合理的，但这总体对企业发展是危险的，毕竟他们是基于自身的立场来看待所有的问题，否则也不能成之为一个非正式组织。

可以采取的对策

当管理层发现了这些信号，又该如何应对呢？我们的建议是从两方面着手。

一方面非正式组织力量的强大，正说明企业正式组织的力量的不足。一般认为企业和员工是应该可以和谐共同发展的，但这只是结果，形成这样的结果的过程仍是个博弈的过程。从长远看企业和员工的利益是趋同的，但事实上经验告诉我们矛盾总是首先存在的，通过博弈才可能拥有统一。所以我们说非正式组织力量的强大也正是说明正式组织的力量不足，正式组织力量的不足的原因是多方面的，可能来自于组织结构本身的软弱和职能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式组织成员希望通过非正式组织达到某些目的，从而故意自我弱化。那么加强正式组织有什么方法呢？我们认为企业应在以下几个方面注意：

加强正式组织的控制力度。这要求企业在完善组织结构的严密性和有效性的同时提高中层管理人员的管理方式和管理水平。中层管理人员作为高层和基层的桥梁，担负着沟通、执行、控制的角色，对完成企业的变革目标十分重要。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式和管理效果，防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。

加强正式的沟通和必要的宣传。对企业管理者而言，在变革中最重要的是如何取得信任，但信任往往会给那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间。这要求企业管理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，想办法解决这些问题，而不是一味的推委或者利用一些技巧来掩盖矛盾。矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。

充分利用空余时间组织开展有益活动。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力。这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。在前文提到的案例中，该公司的工人就是在工作不饱满的情况下得到大量的非正式沟通的机会，从而为非正式组织的紧密进程提供了条件。

另一方面的可以着手的就是弱化非正式组织的力量。方法很多，但我们如果理解了非正式组织的成因和发展，就会发现非正式组织的根源就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础，所以破坏这种同质化是最容易达到效果的方法。当然，很多时候同质化的形成根源于管理上的问题，改善和提高管理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的的最好办法。比如对于前文提到的案例，就应该引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。除此之外，我们在具体的管理上还可以采取以下几种有效的措施：

牵住关键人物。非正式组织中的英雄人物是非正式组织中的关键人物，他集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。这些英雄人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，管理者应对非正式组织中的英雄人物的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务。

用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。

工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。

鼓励管理人员成为非正式组织的成员。通过鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。

结论

我们看似在谈论一些和组织毫不相干的问题，事实上，非正式组织的紧密化正是非正式组织力量的形成和发展的过程，也是他不断对企业施加影响的过程，这种影响有时会是有益的，但有时是不可预测的，甚至会演变成不可接受的对立和冲突。所以企业的管理者应该时刻警惕非正式组织的紧密化倾向，如果不能及时有效的引导和控制这种力量，那么在牺牲企业效率的同时，管理者也将面临步入陷阱的危险。

会计题目求助！A公司是一家生产电视机的企业,有职工200名,其中一线生产工人为180名总部管理人员为20名

单元式生产系统是针对这些问题而出现的新型生产方式，其生产方式是将成衣的不同部件，如领部、袋、里布、袖等，有次序地分配到一条生产线内各指定的单元小组内进行加工生产，然后交到同一生产线的组合单元小组进行缝合工作。与一般直线或横线的生产线布置不同，单元式生产系统并没有固定的形态，其机械布置会因应实际生产需要及款式的复杂程度等因素而变更。和传统生产系统比较，单元式生产系统在生产力上最少有百份之二十的提升，而整体生产成本亦因此而减少。

现在主要生产方式有:装配式生产, 流程式生产, 单元式生产,订单式生产.五种

其中订货式生产用得最为广泛.

订货式生产

在中小企业中，订货式生产是较为普遍的一种生产组织形式。由于订单不稳定，交货期相对紧迫、生产批量变化大等原因，给生产的组织带来较大困难，特别是生产环节的物流组织就更为困难。现在企业之间的竞争不仅体现在技术、人才上竞争，同时也体现在物流和供应链方面。因为现代物流已经成为“第三方利润源泉”，是企业降低成本，取得竞争优势的重要来源。由此，研究这一类生产企业的生产物流优化，对有效地减低生产成本，提高生产系统的运营效益有着重要意义。

一、订货式生产系统的生产物流特点

企业的生产物流实质是生产过程中原材料、在制品、半成品和产成品等实体在生产系统内部的转移和储存或者等待的过程。订货式生产系统由于自身的特殊性，除了具备一般企业生产物流的基本特征外，这一类企业的生产物流又具有它自身的特殊性：

1．物流内容多样性，协作困难。

订货式生产企业的产品由于客户需求的个性化，品种和质量要求的变化较大，整个生产物流中原材料多种多样，在加工制造过程中，不同的品种需要不同的工艺要求而形成了复杂的工艺路线，这样在制品和半成品以及产成品都变化较多。这种多样性的物流内容，提高了生产系统内部各组成部分的协作难度，经常造成难以协作一致。

1.1 物流路线不稳定性，管理困难

生产过程中的不同产品经常需要不同的工艺路线和不同的工艺方法来加工，因为生产系统中各个单元的物理位置和空间限制，原材料和在制品以及半成品在生产系统各个单元之间形成了比较复杂的运输路线，不均衡的等待时间，严重影响生产的均衡性，管理工作困难。

1.2 物流组织复杂多变，难以把握

在多样的物流内容和不稳定的物流路线的字现实条件下，订货式生产企业的物流组织就变得难以捉摸。如何安排生产系统各单元的相对位置，怎样确定合理的运输转移批量和间隔时间等，都变得不确定。

2. 订货式企业生产物流的优化

这一类企业的生产物流优化是一项比较复杂的工作，这里结合一个具体的案例来分析优化过程。

2.1案例企业的背景

本案例企业A公司，是一中外合资的制造企业，主要生产文具类制品，产品包罗文具类的纸制品和袋类制品等，生产的品种上千种，年产值近一亿多元人民币，主要是按订单的订货式生产。员工有800多人，其中管理人员150人左右。

2.2生产物流中存在的主要问题

在案例企业的调查过程中，我们发现，该企业的生产物流系统反映出以下几个方面的问题：

2.2.1生产合同延期交货现象严重

该企业的订单比较充裕，生产任务饱满，但是经常发生生产合同到期不能完成，或者为了赶货而导致了产品的质量下降等。生产合同金额的60%以上属于延期完成的。

2.2.2原材料供应问题

生产车间经常由于原材料供应不到而停工待料，领料过程中找不到需要的原材料，还经常发生领用的物料不是生产合同要求的物料等情况。

2.2.3在制品流动问题

主要是在生产车间内部，虽然经过了质量认证机构的质量认证，建立了基本的管理框架，但是生产车间的在制品在车间大量无序存放，反向和横向的运输量多，等待时间长等问题表现突出，经常有突击赶货，应付客户验货的“救火式”生产。

2.2.4成品无法入仓

生产完工的产成品，无法按时入仓。经常的原因是仓库没有堆放地或者等待客户的验货等情形。

总的说来，生产物流中存在着大量的问题，最后表现为延期交货严重，给企业的信誉造成了直接的影响；同时因这种混乱的生产物流而产生的隐性成本也较大的增加了企业的生产成本，严重影响企业的经营效益。

2.3案例企业的生产物流优化过程

针对本案例企业的具体情况，对生产系统的生产物流优化经过用层次分析法分析存在的问题和产生问题的根源，方案优化设计阶段和贯彻实施阶段，完成了对生产物流的优化改造，达到了较为满意的效果。

2.3.1用层次分析法分析生产物流中存在的问题

针对企业生产物流系统中存在的问题，展开对各个问题的具体调查了解。利用层次分析的方法，对各个问题进行分析。

例如对延期交货问题，分析第一层次的问题是生产计划安排是否合理，物料的供应及时性和人员设备的运作是否正常。分析各层次问题如图1：延期交货层次分析图

由此比较出，延期交货的主要原因是生产物料的中的辅料供应不及时造成的；其次的原因是生产任务超过了生产能力和生产顺序的安排合理性不够造成的。

按照层次分析的方法，对案例企业进行了详细深入的调查研究，最终针对每一问题找到了产生这一问题根源所在。

2.3.2优化方案设计

在系统分析了生产物流中存在的问题之后，充分地了解企业的产品和订单的特点，结合生产过程的特点，制定了一系列优化的方案措施。

针对物料经常延误的现象，建立了配料制的服务型供应制度。要求物控部门在接到生产部门的生产计划安排之后，按照生产计划提供的投产日期和车间的周生产计划，依据生产合同的要求提前为生产车间备料，并将所需物料按照生产合同放置于备料区域，待生产车间领用。这样生产中的物料延误情况就基本得到解决。

针对生产车间的在制品物流混乱的原因，重新对生产现场的工作地进行了调整组合，组织了流水生产，使得生产的在制品物流沿着其各自的工艺要求有序流动，有效地降低了制品的等待时间和生产过程中的纵向和横向物流量。同时，加强了生产安排的计划性。在工作地要求制定本工作地的本班作业计划，在车间制定本周生产计划和本日生产任务计划，这样，形成了有力的作业计划体系，极大提高了作业的规律性和生产的均衡性。

为了提高现场的生产管理水平，整个生产系统中，结合企业生产实际，贯彻执行5S管理模式。

2.3.3优化方案的实施

在制定了相关的具体优化方案之后，方案的实施才是企业生产物流优化的攻坚阶段。只有使得设计的优化方案得到具体真正的落实，才能切实达到优化的效果。在上述对策的具体实施过程中，我们首先对生产管理人员和生产工人进行了相关知识的培训，使得管理人员看到工作中的缺点，并且帮助他们为克服这些不足建立知识储备。其次，方案的执行离不开原有的生产指挥系统，需要通过公司的高层，将方案的实施和具体要求通过原有的生产指令系统贯彻执行。最后，方案的执行过程中，建立了监督机制，由考核小组对方案的执行情况进行跟踪，并对结果进行评价，随时督促方案的执行情况，根据执行的效果动态调整设计的优化方案，使得系统的运行达到最佳水平。

2.3.4方案的实施效果

通过严格的贯彻执行优化的物流方案，生产系统存在的物流问题得到了较大的改善。方案实施后，2003年第一季度的延期交货金额占生产任务总量的比例比2002年同期降低了21%；按照2002年10月份的生产任务，比较了工作地调整前后的生产车间物流运输工作量，优化后工作地布置的物流比原方案降低了37.4%。同时，生产系统的运作效率也得到了较大幅度的提高。

3. 从案例看订货式生产企业物流的优化趋向

本案例中的生产物流中存在的问题有着一定的普遍性，例如合同的延期交货和物料供应的延误和在制品物流的混乱等问题在订货式生产企业中几乎都是不可避免的。所以，笔者认为，订货式生产企业的生产物流优化工作应该做到：

3.1建立配料制的服务性物料供应机制

订货式生产企业的物料供应始终是一个难题，为了解决生产过程中物料不能及时供应而造成的生产中断，在物料供应部门树立服务生产一线的思想，提供配料制的服务性供应机制可以很好的解决这一问题。同时，也要加强生产部部门和物料供应部门的必要的信息沟通。

3.2加强生产的计划性，提高生产系统的均衡性

订货式生产由于订单变化较大，批量也不稳定，给计划生产带来了较大的难度，目前的MRP系统或者JIT方法在一定程度上提高了生产系统的适应性，订货式生产企业应该根据自身的具体情况建立完善的生产管理信息系统，及时地动态反映生产系统的各种信息，提高生产的计划性，保证生产系统均衡、高效的产出就有尤为重要。

3.3用“5S管理”思想加强生产现场的组织管理，提高生产作业效率

提高生产现场的组织管理水平，也是有效改善生产物流运作的重要方法。加强对生产过程中多种在制品、生产作业的具体安排顺序、工序间的生产动态平衡和各工序产能的动态调配对生产系统的物流同样存在很大的影响。在实践中证明“5S管理”是行之有效的方法，按照企业具体的实际情况，贯彻这种模式的现场组织管理，可以有效地提高生产物流优化的效果。

物流管理案例A企业是一个生产中档小汽车为主的中型有限责任公司，年产中档小汽车20万辆。过去，企业的生产

如果每人发1台：

借：应付职工薪酬-应付福利费 502000

贷：库存商品 400000

应缴税费-应交增值税（销项税） 102000

另外，增值税率应该为17%，如果为18%应交增值税（销项税）为108000元

我个人看来，C企业对于A企业而言更具有深层次的价值，如果A跟C合作，将对A未来的长期发展具有重要意义！

首先，A是生产汽车的制造型企业，他应该专注于做自己的主业，而把物流和配送等附加业务交给更专业更资深的c来做，可以提高自己运营效率，节省资源，控制成本

其次，A是中型的规模，未来要想更进一步拓展业务空间，开拓市场，可以依托C的庞大的物流信息网络，而且可以通过与C的合作伙伴的跨行合作，提供消费者更多的增值服务

然后就是在A进行终端的营销以及售后服务方面，也可以借助C的点对点，一对一的模式和流程划分客户群，提供有针对性的产品和服务

最后就是，C作为一家专注于做第三方物流服务并具有国际采购资质的企业，未来还有很大的成长和发展空间，A和C完全可以携手做大做强，从而形成一个全新的商业模式，通过彼此的紧密合作建立其各自的竞争优势

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